“明星科室”还是“问号科室”？波士顿矩阵快速摸清科室“段位”评价_指标_分析_业务

　　原标题：“明星科室”还是“问号科室”？波士顿矩阵快速摸清科室“段位”评价

　　作者/葛唯唯（医院管理咨询师）

　　文章来源/厚立医视野（中科厚立公众号）

　　江湖上流传着这么一段话“金眼科、银外科，开着宝马口腔科，吵吵闹闹小儿科，累死累活妇产科，普普通通大内科，死都不去急诊科，容易上手耳鼻喉科，经验老成中医科”。这里的排名规则显而易见的是以收入为主要考量因素，忽视了医疗的专业性以及科室运行的效率。规避过渡趋利性、优化以这种“利定”排名方式有妙招——波士顿矩阵分析法。

　　波士顿矩阵（BCG Matrix），又称四象限分析法，在1970年由管理学家布鲁斯·亨德森首创，它是通过销售增长率（市场引力指标）和市场占有率（企业实力指标）将业务分为明星业务、金牛业务、问题业务、瘦狗业务四种类型，并根据各个业务的特点来分析决定业务结构并制定发展战略。

　　国家医保局在2021年底印发《DRG/DIP支付方式改革三年行动计划》标志着医保支付改革进入深水区，对于医疗行为和医院经济运行影响不断加剧。在新环境、新政策下如何有效地了解科室、评价科室和运营科室；把医院有限的资源合理地分配到科室从而实现可持续性的发展？利用波士顿矩阵分析工具可以对科室进行多维度综合评价，但是医院与企业的经营模式不同，所以在考量评估的维度及指标的选取需要因地制宜地进行调整。

业务实力指标

　　该维度选取科室病例组合指数（CMI）值为评价指标。作为DRG体系中的重要指标，CMI值代表科室整体收治的患者疾病的复杂程度以及提供的医疗服务的技术难度，该指标现广泛应用于质量管理、绩效考核和学科建设等方面。

业务效能指标

　　该维度选取医保支付结余加成本结余的复合型指标。为什么不使用单独指标呢？我们把指标拆开，利用模拟数据来看：

A科室某月DRG的业务收入1000万元，成本800万元，医保结算700万元，患者自费总额200万元；

B科室某月DRG的业务收入1000万元，成本1100万元，医保结算900万元，患者自费总额200万元。

若只选取医保支付结余指标（业务收入-自费额-医保结算额），那么A科室当月结余为

超支100万元，B科室月结余为

盈余100万元。

若只选取成本结余指标（业务收入-业务成本），那么A科室当月结余为

+200万元，B科室月结余为

-100万元。

　　这里不难看出单一维度指标评价可能产生较大的差异，业务成本结余指标未能考虑到收入的主要来源是医保结算费用，业务收入不能完全体现医院的实际收入；而医保结余指标反映的只是医保的支付费用，并没有考虑医院内部成本消耗后的结余。所以在效能评价方面要考量业务收入、业务成本与医保支付额等多方面指标，以达到评估的合理性与准确性。

根据科室业务实力及效能评估划分象限

　　利用上述两个维度的评价指标，将横坐标设定为医疗业务效能评估维度，纵坐标设定为医疗业务实力评估维度，根据各维度评价结果将各个临床科室归入二维坐标的四个象限生成波士顿矩阵，如下图：

　　此外系统具有下钻分析功能，可按照院级、科室、DRG、医生、亚科、专科、病种等颗粒化分析功能。支持每月/每科室运营分析综合报告、专题分析（如运行效率、效益分析）等报告自动生成及导出功能。

　　①明星科室

　　属于医疗业务实力、医疗业务效能双高科室，可作为院内重点科室发展，给予相应的人力、物力、财力倾斜。同时，也可以此类科室作为标杆，为其他科室的战略规划、科室建设及业务目标设定等方面作出指引。

　　②金牛科室

　　属于医疗业务实力中等但医疗业务效能较高科室，该类科室主要发展重点在于提高科室CMI点值。可以建立PDCA改进循环，首先利用DMIAES系统生成科室运营分析报告并对影响CMI的异常指标进行根因分析，其次将指标下转至问题病例找到对应医生，因人而异、因事而异地进行改进计划设定，随后在改进过程中对重点指标进行实时监测从而保障改进的时效。另外，对于外部因素如科室定位、科室业务能力及范围等也应纳入影响因子进行分析。

　　③问号科室

　　属于医疗业务水平高但医疗效能较低科室，该类科室重点任务为控费和调整收入成本结构。可以利用个案成本分析和医保支付分析对科室实际费用值与结构同费用效率指数、支付预测值、总费用O/E、耗材费用O/E和药品费用O/E进行比较，利用疾病风险调整及大数据建模分析明确科室改进空间与改进方向。（OE值：实际发生值/数据建模预测值）此外，在结合临床科室发展要求和病组数据分析后可组织与医保局进行协商谈判，确保医院学科健康发展建设。

　　④瘦狗科室

　　属于医疗业务水平、医疗业务效能双低科室。该类科室专科能力较弱且资源消耗大，建议首先从科室规模入手调整人员与床位数量；其次分流CMI值较低的病组，提高专科能力水平；最后对现有费用结构进行逐步调整。

　　当然，除了对科室的定位外，每个科室下的医生定位，病种定位也可以应用此种方法，将医院管理更加平衡与综合，并落地于每个科室内部管理，所谓医院管科室，科室内管理病种，犹如集团-工厂-生产线的关系，才能使医院管理更加精益化、可持续发展化。

　　中科厚立深耕医疗大数据分析，精细化评估引领医院精益化运营。自研医院管理智能评估及分析系统（DMIAES）集成DRG&DIP医保支付、大数据建模及统计分析、医院成本分析及运营管理，实现医院管理的智能分析及决策；透过精准量化数据差异，协助管理者明晰医院发展中内部的瓶颈或差异，从而透过数据分析精准定位、找准问题、对比标准、制定目标、持续发展。通过业财融合的数据分析支撑，形成医院科室间管理的MDT管理模式，通过综合协作力推进公立医院高质量持续发展。

　　责任编辑：